إدارة الصراع. كل الناس في الصراع. وهذه حقيقة. أي تفاعل للأفراد يستلزم تشكيل تناقضات ، مما يؤدي إلى تصادم. تعمل إدارة الصراع على تقليل التأثير السلبي للمواجهة وحل الاختلافات التي لا يمكن التوفيق بينها. يجب النظر إلى إدارة الصراع في الفريق من جانبين: داخلي (فردي) وخارجي. الجانب الفردي ينطوي على إدارة ردود الفعل السلوكية الخاصة بك أثناء التفاعل المعارض. لديه التركيز النفسي. يعكس الجانب الخارجي لإدارة الصراع الجوانب التنظيمية والتقنية لعملية الإدارة. قد يكون موضوع الإدارة في هذه الحالة مديرًا أو موظفًا عاديًا.

منظمة إدارة الصراع

يتميز نشاط الرأس أو أي موضوع آخر لإدارة الصراع بالاعتماد المباشر على الاستراتيجية العامة للسلوك التي يوجه إليها.

يتضمن حل النزاع إدارة الصراع فهم الهدف من المواجهة ، والسبب المباشر ، وتكوين المشاركين ودرجة التوتر.

يمكن تحديد ثلاث استراتيجيات رئيسية لإدارة الصراع: الاستراتيجيات الأخلاقية أو التنظيمية ، والواقعية والمثالية.

الغرض من الاستراتيجية الأولى هو حل المواجهة ، بناءً على المبادئ الأخلاقية أو على أساس قانوني - إداري. يشير المشاركون إلى المعايير التشريعية والأخلاقية للاستجابة السلوكية المعتمدة في هذا الفريق أو المؤسسة أو المؤسسة. يعتمد احتمال نجاح المواجهة بشكل مباشر على امتثال جميع الأطراف لمعايير السلوك ذات الصلة والقواعد العامة للتفاعل الناتجة عنها. إذا كان أحد المشاركين في المواجهة لا يمتثل لقواعد التفاعل أو يرفضها تمامًا ، عندئذ يتم تطبيق الإقناع أو فرض قواعد التفاعل هذه عن طريق التهديد ، العقوبات الشرعية.

تركز إدارة الصراع الاجتماعي ، بناءً على هذه الاستراتيجية ، بشكل عام على المواجهة السلمية التي تحدث وفقًا لقواعد معينة. في الوقت نفسه ، يعد الامتثال للقواعد واحترام هذه القواعد أكثر أهمية ، في نهاية المطاف ، من النصر في التصادم.

تعتمد إدارة الصراع في فريق وفقًا لاستراتيجية واقعية على فهم حتمية المواجهات بسبب ميل الفرد الفطري إلى السيطرة على الموارد النادرة وامتلاكها. تهدف هذه الاستراتيجية في معظم الحالات إلى تسوية المواجهة على المدى القصير من خلال وسائل مختلفة مناسبة في موقف معين.

تعتبر الصراعات في هذه الاستراتيجية ظواهر لا مفر منها ، نظرًا لوجود موضوع موضوعي في الإدارة الجماعية (أي المديرين) وموضوع الإدارة (أي ، تلك المدارة). المساواة العالمية غير قابلة للتحقيق من حيث المبدأ. في كل منظمة هناك بالضرورة أرضية مواتية لظهور الصراعات ، والتي لا تسمح بتحقيق "سلام عالمي" وتعاون مستمر في الثقة. هذا هو السبب في أن الأكثر فعالية وملاءمة هو التركيز على "هدنة" وحل الصراع على المدى القصير. تعتبر الإستراتيجية الواقعية أن المواجهة هي لعبة ذات ربح صفري ، بمعنى آخر ، فوز أحد المشاركين يساوي خسارة الآخر.

تهدف عملية إدارة الصراع من خلال استراتيجية مثالية إلى إيجاد أهداف مشتركة وقيم جديدة ، والقضاء على أهمية القيم السابقة ، والتي كانت بمثابة مصدر للمواجهة ، بالإضافة إلى توحيد المشاركين من أجل تحقيق قيم جديدة. تدعو هذه الاستراتيجية إلى انتصار جميع المشاركين في المواجهة نتيجةً لقرارها. علاوة على ذلك ، تعتبر المواجهة لعبة ذات نصر إيجابي. عند حل أي مشكلة ، والتي تشكل أساس النزاع ، ستستفيد جميع الأطراف. إن تجسيد الاستراتيجية الموصوفة يحول علاقات المشاركين إلى طائرة خالية من الصراع. بمعنى آخر ، إنها إما تزيل مصدر المواجهة تمامًا ، أو تقلل من أهميتها ، وتشكل مقياسًا جديدًا من القيم والأهداف ، وبفضل ذلك يفقد مصدر المواجهة أهميته السابقة للأطراف "المحاربة". غالبًا ما يسهم تنوع المهام والوسائل وطرق حل التناقضات في الحصول على نتيجة إيجابية. ومع ذلك ، في الدور الأول ، كل شيء يعتمد على التسلسل الهرمي الحالي لاحتياجات الجانب المقابل.

يرتبط نجاح الاستراتيجية الموصوفة ارتباطًا مباشرًا بثقافة الفرد والأهمية الفردية له بالنسبة لقيم الإيثار.

تعد النزاعات في نظام الإدارة أمرًا متكررًا وشائعًا للغاية. يرجع ظهور المواجهة إلى عيوب الإنسان والشذوذ في الحياة العامة.

إن مشكلات التفاعل والصراع في المواجهة في نظام الإدارة هي موضوع العديد من الدراسات التي أجراها ممثلون من مختلف المجالات العلمية ، وخاصة علم النفس الاجتماعي والنظرية وعلم النفس الإداري. ويرجع الاهتمام الوثيق بهذه الظاهرة إلى تأثير التصادمات والتناقضات على النجاح الاجتماعي والرفاهية الشخصية للأفراد المشاركين في المواجهة ، وبشكل عام على إنتاجية المؤسسة.

في المنظمات ، قد تعتمد أساليب إدارة الصراع على وجود عوامل خفية قد تؤدي إلى معارضة. لذلك ، في المرحلة الأولى ، قبل اختيار استراتيجية واحدة أو أخرى لإدارة التناقضات ، من الضروري تحليل مصالح الأطراف ورغباتهم ومواقفهم ، حيث أن 80٪ من أسباب ظهور الصراعات مخفية وراء المصالح.

إدارة الصراع والتوتر

يميز علماء النزاعات وعلماء الاجتماع بين نهجين رئيسيين في المواجهة. وفقًا لاتجاه واحد ، الصراع هو تضارب الأهداف والمصالح والتناقض والتنافس بسبب محدودية الموارد والمعارضة. تكمن جذور هذا النهج في المفهوم الاجتماعي لـ T. Parsons ، الذي تتمثل فكرته الرئيسية في تحقيق توازن في الهياكل التنظيمية. في إطار مقاربة أخرى ، والتي كان L. Koder و G. Simmel من المؤيدين لها ، يتم تعريف الصراع على أنه عملية تكوين التفاعل. هذه العملية من حيث تقدم المنظمة لديها عدد من المزايا القيمة.

ومن هنا يمكن اشتقاق التعريف: النزاعات هي تصادم بين الأهداف والغايات والمصالح والمعتقدات والآراء الموجهة بشكل قطبي لشخصين أو أكثر.

هناك سمات محددة للمواجهة: وجهات نظر متعارضة للأطراف حول مشكلة المشكلة ، ومعارضة المهام والرغبات ، والاختلافات في وسائل حل المشكلات وتحقيق الأهداف.

تنقسم النزاعات في نظام التحكم إلى: تصادم وظيفي ومواجهة مختلة. السابق يوفر درجة أكبر من إدراك مبدأ التنوع الضروري ، والمساهمة في إيجاد عدد أكبر من البدائل الواعدة ، وجعل عملية صنع القرار من قبل الفريق أكثر فعالية ، وضمان تحقيق الذات للفرد ، ويؤدي بشكل عام إلى زيادة في إنتاجية المنظمة.

هذا الأخير لا يؤدي إلى تحقيق أهداف جماعية وتلبية احتياجات الفرد.

تعتمد طرق إدارة الصراعات على أنواعها. هناك أربعة أنواع رئيسية من المواجهات ، وهي: النزاعات التي تحدث داخل الشخص وبين الأفراد ، والمعارضات التي تحدث بين أفراد منفصلين ومجموعة معارضة بين المجموعات.

لكي تكون المنظمة فعالة ومثمرة ، من الضروري معرفة أنواع إدارة الصراع. كما التناقضات ، إذا لم يتم تنظيمها تؤثر سلبا على عمل المنظمة ككل. بالإضافة إلى ذلك ، الضغط المفرط يؤثر سلبًا أيضًا على إنتاجية المؤسسة. لذلك ، فإن مهمة القائد ليست فقط إدارة الفريق والمؤسسة ، ولكن أيضًا تحييد النتائج السلبية للصراعات والضغوط.

الإجهاد هو حالة من التوتر الشديد ، والتي تنشأ في الفرد نتيجة لآثار الآثار الشديدة. في هذه الحالة ، تكون تأثيرات الإجهاد البسيطة حتمية ، ولكنها غير ضارة. الإجهاد المفرط فقط هو الذي يسبب مشاكل للأفراد ، وبالتالي للمنظمات ككل. على سبيل المثال ، نتيجة لتراكم التوتر ، تنخفض رفاهية الشخص ، وفي أعقاب ذلك ، تنخفض كفاءة العمل. بالإضافة إلى ذلك ، خفض متوسط ​​العمر المتوقع والأداء.

يجمع الإجهاد بين الإجهاد المفرط ذي الطبيعة النفسية والفسيولوجية. غالباً ما تكون الاستجابة للضغط المستمر لعلم وظائف الأعضاء هي ظهور قرحة الاثني عشر ، ارتفاع ضغط الدم ، ألم القلب ، حدوث الربو ، الصداع المستمر. يمكن أن تكون العلامات النفسية للإجهاد المزمن هي: التهيج ، وفقدان الشهية ، والحالات الاكتئابية.

حالة الإجهاد ناتجة عن مجموعتين من العوامل: التنظيمية والشخصية. المجموعة الأولى تتضمن الأسباب التالية:

- عبء العمل الضئيل أو الحمل الزائد بالعكس ؛

- تضارب الأدوار ، على سبيل المثال ، بسبب عرض المتطلبات المتضاربة ؛

- غموض الأدوار - يظهر عندما لا يفهم الموظف المتطلبات ولا يعرف الإجراءات المتوقعة منه ؛

- عمل غير مهتم.

والثاني يشمل أحداث الحياة المختلفة ، مثل: وفاة أحد أفراد أسرته ، والطلاق ، والمرض لفترة طويلة ، والزواج ، وما إلى ذلك.

يجب أن تحدث إدارة الصراع والتوتر على مستويين في نفس الوقت. وهذا هو ، يجب على كل من الموظفين ومديريهم إدارة عملية زيادة تحمل الإجهاد وحل التناقضات في الفريق.

الاستخدام الرشيد للوقت الشخصي يساعد في تقليل التوتر أو تجنبه تمامًا. على سبيل المثال ، تخصيص المهام المهنية والأهداف الشخصية ، وتفويض المهام والصلاحيات ، والتركيز على الأولويات في العمل. بالإضافة إلى ذلك ، يوصى بتطوير القدرة على تقديم الحجج للمدير لصالح موقفهم الخاص فيما يتعلق بعبء العمل الشخصي ، ومحتوى الوظيفة ، والمتطلبات المتضاربة. المهم أيضا هو القدرة على الاسترخاء ، والتعافي بشكل كامل. تزيد مقاومة الإجهاد من تناول الفيتامينات والعلاجات العشبية والرياضة والتغذية الجيدة.

تؤثر عملية إدارة الصراع بشكل مباشر على دورها في الفريق ، أي أنها ستكون عملية أم لا. ومن أجل إدارته بفعالية ، يجب أن تعرف أسباب الصراع وعناصره وأنواعه وطرق حل المواجهات.

في المواجهة يمكن التمييز بين المكونات التالية:

- المشاركون (الأطراف المعارضة) بمهامهم المختلفة ؛

- الوسطاء (اختياري) ؛

- الهدف (أي موضوع المواجهة) ؛

- حالة ما قبل الصراع (أي أنها احتمال للمعارضة ، ولكن ليس المعارضة نفسها) ؛

- الحادث ؛

- تصرفات المشاركين.

- مرحلة الصراع ؛

- تدابير لحل الوضع الحالي للصراع ؛

- نهاية الصراع.

يجب أن يكون مفهوما أن درجة كفاية وضرورة كل مكون من المكونات المدرجة مختلفة. على سبيل المثال ، تعتبر الأطراف المعارضة مكونًا ضروريًا ، وقد لا يكون الوسيط حاضرًا دائمًا. يتم ملاحظة الوضع قبل الصراع دائمًا بغض النظر عن مدته. يُعتقد أن النزاع نفسه يبدأ بحالة ما قبل الصراع ، يدعمها الحادث. دون وقوع حادث ، لا يتم تحويل حالة ما قبل الصراع إلى مواجهة.

يتم إجراء إدارة فعالة للنزاع والتوتر في التسلسل التالي:

- دراسة العوامل التي أثارت تطور النزاع ؛

- الحد من عدد المعارضين ؛

- تحليل حالة الصراع ؛

- حل المواجهة.

يمكن تلخيص إدارة الصراع في المنظمة بالطرق التالية: الهيكلية والشخصية.

ترتبط الأولى باستخدام تحويل الهيكل التنظيمي لتسوية حالات المشكلات التي تطورت سابقًا. هدفهم هو الحد من شدة الصراع ومنع تصاعده. هناك أربع طرق هيكلية:

- شرح متطلبات الأنشطة المهنية ؛

- آليات التكامل والتنسيق (التسلسل الهرمي للسلطات ، وبعبارة أخرى ، نداء إلى رئيس كل من المتنازعة ، حتى يتخذ قرارا نهائيا) ؛

- الأهداف المتكاملة للشركات ، أي توجيه جهود جميع الأطراف المعنية إلى حل مهمة واحدة للمنظمة ؛

- يساعد هيكل نظام المكافآت المناسب الأفراد على فهم الكيفية التي يجب أن يتصرفوا بها في المواجهة ، بحيث يلبي سلوكهم رغبة القيادة.

تمثل الطرق الشخصية اختيار أسلوب سلوكي معين. يجب اتخاذ هذا الاختيار مع الأخذ في الاعتبار أسلوبك السلوكي وأنماطه لجميع الأطراف المعنية.

يتم تحديد الأسلوب السلوكي لأي فرد في أي صراع من خلال: درجة الرضا عن تطلعاته أو نشاطه أو سلبيته ، أو درجة رضاء رغبات الطرف الآخر ، أو أفعال مشتركة أو فردية.

تتضمن إدارة النزاعات في إحدى المنظمات باختصار المجالات التالية: مراقبة البيئة الاجتماعية ، والموقف الإيجابي ، وتقييم الظروف المواتية والعوامل السلبية ، وإعادة تقييمها.

تقنيات إدارة الصراع

عندما يبدو المكسب المحتمل للأطراف المشاركة في المواجهة أكثر من الخسائر المقدرة ، عندئذ يكون الصراع ملتزمًا ، مما يؤدي إلى الحاجة إلى إدارته. ستكون عواقب المواجهات أكثر فاعلية ، وأكثر فاعلية إدارة الصراع هو حل النزاعات. بالإضافة إلى ذلك ، على مدى كفاية ونجاح أساليب إدارة التناقضات في الفريق ، بدوره ، يعتمد على إمكانية ظهور الصراعات في المستقبل. بمعنى آخر ، يمكن لإدارة الصراعات إما القضاء على الأسباب التي تسببت فيها ، أو توليد أسباب جديدة.

تعتبر الدراسات الأكثر شهرة في دراسات الصراع الأجنبي أساليب تكتيكية لإدارة الصراع ، اقترحها ك. توماس:

- تجنب الصراع - إنكار وجود مشكلة في المشكلة ، أو تأخير حل مشكلة المشكلة (ينطبق إذا كانت تكلفة تكاليف النزاع المحتملة مرتفعة للغاية ، وهناك ظروف أكثر أهمية ، وقد حدث تهدئة لمشاعر جديدة ، ويشعر أحد الأطراف بالخوف من الطرف المعارض ، ووقت المواجهة غير ناجح) ؛

- طريقة التقاعس عن العمل - تباين في الطريقة السابقة - هي الغياب التام لأي عمليات حسابية أو إجراءات ؛

- التنازلات والتكيفات ، على سبيل المثال ، الإدارة أقل شأناً ، وبالتالي تقليل مطالباتهم (تنطبق إذا اكتشفت الإدارة خطأها الخاص ، إذا كان من المربح أكثر أن تستمع إلى مواقف الجانب الآخر ، إذا كان من المهم أكثر تلبية مطالب الطرف الآخر من أجل الأنشطة الإنتاجية المستقبلية) ؛

- مكافحة التعرجات - تستخدم في المؤسسات التي تهدف إلى وسائل التفاعل الجماعي ؛

- يتم استخدام طريقة الإجراءات المخفية عندما ينطوي حل النزاع على استخدام أدوات إدارة مخفية ، على سبيل المثال ، بسبب التقاء الظروف الاجتماعية - النفسية أو السياسية - الاقتصادية التي تجعل المعارضة المفتوحة مستحيلة أو عدم الاستعداد للصراع بشكل مفتوح بسبب الخوف من فقدان الصورة أو عدم التكافؤ في الموارد أو المساواة القوية للمشاركين تواجه بعضها البعض.

- يتم استخدام طريقة "القرار السريع" عندما لا يكون هناك وقت كاف لاتخاذ قرار ، رغبة الطرفين في المشاركة في البحث عن خيارات الاتفاق المثلى ، وعدم وجود تفاقم واضح في حالة المواجهة ، أي ليست هناك حاجة إلى تحليل القرارات بدقة ؛

- حل وسط - احتلال الجانبين لموقف متوسط ​​في حدود الاختلافات القائمة وقطاع من المشاكل ؛

- يتمثل التعاون في التركيز على حل الموقف ، والتركيز على المعلومات والأفكار العامة ، بدلاً من التركيز على التناقضات ، وإيجاد حلول متكاملة ، وإيجاد بدائل تفيد كلا المشاركين ؛

- تتمثل طريقة القوة في السعي وراء موضوع ما لفرض قراره على شخص آخر.

ميزات إدارة الصراع

Теория о методах и принципах управления гласит, что при существовании в организации тридцати процентов недовольных либо критически настроенных индивидов начинается дезорганизация, когда эта цифра доходит до рубежа пятидесяти процентов - наступает кризис, порождающий конфликт.

هذا هو السبب في أن نشاط القائد ينطوي على معرفة المبادئ الأساسية لعلم الصراع ، والقدرة على إدارة وحل المواجهات في المجموعات.

في مرحلة ولادة المواجهة يمكن تقسيمها إلى مخطط وتلقائي. يتم استخدام الأوليات بوعي من أجل تقليل أو تخفيف التوتر الذي ينشأ نتيجة للمواجهة بين الأفراد والشخص والفريق والجماعة والمجتمع ، بين المجموعات الصغيرة داخل مؤسسة واحدة. علاوة على ذلك ، يمكن متابعة الأهداف الشخصية أو الجماعية أو الاجتماعية.

تعتبر المواجهة المخططة إجراءً مبررًا عند تحقيق الهدف المقصود ، وفعل غير مبرر عندما تكون النتيجة سلبية.

يتم تحديد ميزات إدارة حالات المواجهة حسب خصوصياتها ، نظرًا لأن النزاعات ظاهرة اجتماعية معقدة. تتمثل المبادئ الرئيسية لإدارة الصراع في المبدأين التاليين: الكفاءة والتعاون والحل الوسط.

يستند المبدأ الأول إلى حقيقة أن التدخل في المسار الطبيعي للنزاع يجب ألا ينفذ إلا من قبل أشخاص أكفاء لديهم خلفية نظرية كافية أو تجربة حياة خطيرة. بالإضافة إلى ذلك ، يجب ألا تتجاوز الطبيعة الجذرية لوسائل التدخل في المواجهة عمق فهم الصراعات. تحتاج فقط إلى إدارة ما تفهمه وتعرفه جيدًا. خلاف ذلك ، فإن الإدارة سوف تؤدي إلى تطور أسوأ بكثير لحالة الصراع من مسارها الطبيعي.

ويستند المبدأ الثاني على منع التغييرات الجذرية في محتوى تطور الوضع. بمعنى آخر ، من الضروري التصرف بطريقة تجعل نوع حل التناقض الناتج بناءً ، ولا تثير الطرق المختارة صراعًا جديدًا. بالطبع ، يمكنك محاولة إجبار الأطراف المعارضة على التخلي عن معتقداتهم أو نواياهم ، لمنع تصادمهم المفتوح ، ولكن من الأفضل إعطاء الأطراف المتصارعة الفرصة لحماية تطلعاتهم. في الوقت نفسه ، ينبغي توجيه الأفراد المعارضين نحو تجنب المواجهة والتعاون والتوفيق.

يجب أن تتضمن إدارة الصراعات الاجتماعية نشاطًا واعًا فيما يتعلق بعملية الصراع نفسها. يجب أن يتم هذا النشاط في جميع مراحل تشكيله وتصعيده وإتمامه.

تتضمن إدارة عملية التعارض مجموعة من التدابير للتنبؤ وتحديد "الأعراض" وتشخيص ومنع ومنع وتقليل وحل. في هذا الصدد ، يتم تمييز إجراءات التحكم التالية: قمع حالة المواجهة ، وإطفاء ، والتغلب على المواجهة ، والقضاء على الصراع. يمكنك أيضًا تحديد أنواع إدارة الصراع: منع حدوث ، ترويج ، تنظيم الموقف وحلها. ستصبح هذه الأنواع من الإدارة أكثر فاعلية إذا تم تنفيذها في المراحل المبكرة من ظهور التناقضات.

شاهد الفيديو: إدارة الصراع (سبتمبر 2019).